Il manager di rete per la governance condivisa delle reti d’impresa

di: Roberta Tresca
EyesReg, Vol.5, N.5, Settembre 2015.

Le imprese operano all’interno di una cornice ambientale fortemente instabile a causa dell’azione esercitata da un intenso campo di forze che ne modificano continuamente confini e caratteristiche. L’apertura dei mercati, la pressione esercitata dai Paesi emergenti, l’inarrestabile innovazione tecnologica che erode repentinamente i vantaggi competitivi appena conquistati, costringono le organizzazioni ad essere sempre più “corte”, flessibili, non pesanti (lean) e veloci, se vogliono evitare di incorrere in gravi deficit di competitività. A tale esigenza di snellimento e di focalizzazione sul proprio core business, si affianca la necessità, soprattutto per le imprese di ridotte dimensioni, di generare la giusta massa critica per fronteggiare le sfide imposte da un contesto ambientale iper-complesso, attraverso il ricorso alla relazione ed alla instaurazione di rapporti di partnership con altre unità (Tresca, 2014).

Il crescente ricorso a dinamiche collaborative, che trovano nella rete un’utile metafora interpretativa, è stato favorito in Italia dalla istituzione del “contratto di rete”, strumento operativo con il quale il Legislatore ha promosso lo sviluppo di una nuova modalità aggregativa tra imprese (di ridotte dimensioni), contribuendo, in tal modo, a riconoscere i contesti reticolari quali importanti “oggetti-soggetti” di analisi manageriale su cui porre attenzione soprattutto in termini di coordinamento e di governance.

Infatti nell’ambito dei numerosi contributi esistenti sul tema delle reti di imprese emerge una rilevante area grigia per quel che concerne il coordinamento e la gestione strategica del network, sia in termini di funzioni, strumenti e competenze manageriali, che in termini di figura professionale preposta allo svolgimento dei compiti suddetti. In altri termini, a fronte di una chiarezza delle problematiche da affrontare, sussiste una notevole carenza con riferimento, in particolare, alle funzioni manageriali, agli strumenti con i quali garantire un efficace coordinamento strategico delle reti e, più in generale, al profilo della figura manageriale preposta alla governance strategica dei contesti reticolari.

A tale carenza fa peraltro da contraltare il riconoscimento, da più parti, dell’opportunità di prevedere la presenza di un ruolo di coordinamento a livello di network di imprese.

La figura del network manager: competenze, funzioni, attività espletate

In letteratura con l’espressione “network management” (o network governance) si fa riferimento ad un’attività posta in essere in presenza di interdipendenze e finalizzata a coordinare le strategie di attori operanti all’interno di un network, aventi obiettivi e preferenze che, con riferimento a uno specifico problema o politica, potrebbero risultare convergenti/condivise (Kickert et al., 1997). Questo differisce in maniera sostanziale dal management all’interno delle aziende, laddove il manager è il “controllore del sistema” e si occupa prevalentemente di pianificare gli obiettivi, strutturare l’organizzazione e dirigere l’azienda, il tutto all’interno di chiare linee gerarchiche (Meneguzzo, Cepiku, 2008).

Noi conosciamo le strutture e gli stili del management di una persona accentrata. Ciò è diventato scienza e arte: è possibile che questo avvenga in tempi non lunghi anche per il management preposto alla governance di formule aggregative? I rischi sono grandi, ma le opportunità che è possibile cogliere dall’investimento in simili ricerche sono altrettanto rilevanti: guidare e supportare “quasi imprese”, reti di imprese, destinate a funzionare come imprese capaci di competitività internazionale e di innovazione (Butera, Alberti, 2012).

Per cogliere le opportunità e minimizzare i rischi connessi alla stigmatizzazione di una figura manageriale operante a livello di network, un primissimo passo da compiere potrebbe essere quello di operarne un confronto con le principali figure manageriali interne alle aziende, al fine di coglierne differenze ed affinità.

In generale, quando si parla di manager si fa riferimento ad una figura professionale che svolge, in un’azienda (pubblica o privata), l’attività di definire e/o perseguire specifici obiettivi, assumendone, con autonomia, le conseguenti decisioni. Alcune volte in alternativa al termine manager si usa quello di executive, che si riferisce, più propriamente, ai manager di livello più elevato, che compongono il cosiddetto senior management. La posizione funzionalmente più elevata è quella del general manager, il quale si occupa di definire gli obiettivi aziendali da perseguire e guida la gestione dell’azienda verso il loro perseguimento, assumendo decisioni anche in merito all’impiego delle risorse disponibili (anche umane).

Alla figura del general manager viene solitamente affiancata quella del manager d’area (o manager funzionale), ossia di un soggetto chiamato a sovraintendere lo svolgimento di tutti quei compiti o mansioni interrelati ed interdipendenti rispetto ad un fine (che è quello proprio dell’area funzionale cui si è preposti). Trattasi di un manager depositario di competenze tecniche specialistiche, direttamente connesse alle mansioni espletate (di project manager, export manager, sales manager, ecc.).

Dalla lettura di questo quadro emerge l’inadeguatezza a sovrapporre ad una realtà indubbiamente complessa, qual è quella della rete di imprese, i ruoli delle figure manageriali riferite alla singola impresa, e ciò per due principali ordini di motivi:

• anzitutto perché è forse preferibile che il manager chiamato a guidare una rete di imprese sia una figura esterna alle aziende che compongono la rete, quindi un arbitro, un soggetto super partes, e questo per garantire una sorta di imparzialità nello svolgimento dei suoi compiti di coordinamento e di governo della rete;
• poi perché le competenze di un manager di rete non si esauriscono nella classica distinzione tra “top” e “middle management”, ma diventano quasi “camaleontiche”, in una visione in cui racchiudono non una, ma tutte le caratteristiche delle sopra menzionate categorie di manager. In altri termini il manager chiamato a guidare un network dovrà essere in grado di intercettare le multiformi problematiche manageriali da affrontare e di risolverle personalmente (per quanto possibile), o eventualmente delegarne la risoluzione a soggetti da lui stesso selezionati in quanto ritenuti depositari delle competenze necessarie per la risoluzione di specifici problemi. Dovrà comunque possedere capacità adattive, ossia dovrà essere in grado di cogliere le opportunità strategiche e tradurle in provvedimenti strutturali.

Sotto questo secondo aspetto si potrebbero tutt’al più cogliere delle affinità tra la figura del manager di rete e quello che viene definito un Temporary Manager (o Interim Manager), essendo quest’ultimo una sorta di general manager inserito però in un contesto dinamico esterno. Si tratta, infatti, di una sorta di “erogatore di servizio” che, in modo flessibile, supporta le aziende nell’affrontare situazioni di cambiamento mediante l’inserimento, per periodi di tempo predefiniti, di manager con competenze certe e costantemente aggiornati, che abbiano obiettivi, tempi e deleghe predeterminate. Pur non potendo operare una diretta sovrapposizione tra professionalità operanti internamente ad una singola impresa e figure manageriali preposte alla giuda di reti di imprese, è comunque possibile rilevare l’esistenza di alcune affinità in merito alle principali attività che le suddette figure manageriali sono chiamate a svolgere.

Più nel dettaglio i risultati di varie indagini, condotte raccogliendo sia dati secondari (studio/analisi dei risultati di ricerche già esistenti sul tema), sia dati primari (raccolta diretta di dati tramite interviste somministrate a referenti di alcune reti di imprese – formalizzate con contratto di rete – operanti da tempo sul territorio nazionale) e finalizzate ad approfondire le competenze/funzioni proprie di un network manager, portano a sintetizzare nelle seguenti le principali attività che un manager di rete dovrebbe svolgere:

• attività gestionali/amministrative: ricomprendenti una pluralità di attività che vanno dalla gestione della documentazione che porterà alla formalizzazione dell’accordo (in un contratto di rete), al monitoraggio del lavoro, fino alla definizione di politiche e procedure per la gestione del programma di rete;
• attività di rappresentanza: partecipazione, nella veste ufficiale di rappresentante della rete, a riunioni, incontri, seminari, cerimonie;
• attività di collegamento: ravvisabili in tutte quelle situazioni nelle quali il manager di rete si trova a fungere da “anello di congiunzione” internamente alla rete (tra retisti), ma anche esternamente alla rete stessa (tra la rete e gli stakeholders esterni);
• attività informative: inerenti lo svolgimento di attività di monitoraggio e di circolazione delle informazioni, sia internamente che esternamente alla rete.

Generalmente il manager di rete non partecipa alle scelte delle imprese in rete, ma prepara diverse opzioni, evidenziandone i possibili aspetti positivi e negativi, per consentire poi alle imprese retiste di prendere le decisioni ritenute più valide. Il manager di rete non deve essere comunque considerato un mero trasmettitore di conoscenza, ma un gestore di quest’ultima, essendo chiamato a selezionare le alternative potenzialmente in grado di soddisfare le istanze di cui sono portatori i retisti ed atte a generare valore per la rete. Egli dovrà essere capace di creare le condizioni per far combinare le diverse esigenze degli imprenditori e delle imprese, utilizzando metodologie che favoriscano lo sviluppo e l’espansione di punti di vista differenti, tutelandoli ma, al tempo stesso, cercando di farli convergere verso conclusioni condivise, che porteranno al successo dei rispettivi business.

Egli, pertanto, non si limita a rivestire il ruolo di mero coordinatore, ma diviene una figura manageriale innovativa, generata dal fabbisogno di competenze manageriali che si rendono necessarie per governare un nuovo modo di concepire il business, che potremmo definire di tipo “collaborativo”.

Diverse ricerche hanno dimostrato che più del 70% dei comportamenti dei membri di un’organizzazione dipende da come è stata impostata l’organizzazione stessa, dalla sua struttura, più che dalle caratteristiche degli attori coinvolti, pur rimanendo queste ultime di fondamentale importanza. Ne consegue che tra le doti richieste ad un manager di rete per traghettare la rete verso il successo potrebbero essere ricomprese:

1. doti di partnership – deve essere il primo partner della rete: relazioni amichevoli tra le persone sono di importanza fondamentale, a volte tanto quanto la professionalità. Senza amicizia e fiducia reciproca la rete non può funzionare;
2. doti psicologiche – deve avere doti psicologiche non indifferenti, per essere in grado di gestire i ruoli, stemperando gli eccessi delle personalità dominanti e, al contempo, stimolando le opinioni e le idee di tutti gli individui coinvolti;
3. doti di anticipatore di problemi – deve saper individuare ed anticipare le criticità che potrebbero emergere in modo naturale nella gestione della rete;
4. doti di promotore – deve avere doti di promotore della rete, in modo multi-direzionale.

Da questo inquadramento di carattere generale emerge come la guida e la gestione delle reti di imprese siano attività di evidente complessità e questo, tra l’altro, perché le reti sono anche caratterizzate da (Bingham, O’Leary, 2007, p. 10):

1. Missioni e interessi perseguiti da ciascuna azienda che possono non trovare completa realizzazione nella rete, o possono porsi in conflitto (tra loro o con gli interessi della rete), mettendo a rischio la sua sopravvivenza.
2. Diversità di culture organizzative all’interno della rete, il che può dar luogo a conflitti tra le parti che devono saper essere gestiti.
3. Diversità in termini di modalità di funzionamento, distribuzione del potere, natura dei sistemi di controllo, all’interno di ciascuna organizzazione, che possono influenzare l’efficacia della rete.
4. Stakeholder e finanziatori diversi di ciascuna azienda all’interno della rete.
5. Potere differenziato delle aziende, a prescindere dalle regole di funzionamento della rete, che possono dare un eguale potere di voto ai membri (Meneguzzo, Cepiku, 2008).

Occorre peraltro sottolineare che non è possibile stigmatizzare in modo categorico la figura del broker della rete in quanto i ruoli di intermediazione nelle reti possono essere diversi, anche alla luce della specifica fase del ciclo di vita che la rete sta attraversando. Al riguardo alcuni autori (Snow et al., 1992) individuano in particolare tre figure di broker della rete particolarmente importanti per il successo di un network, ossia: architetto, operatore e custode. Gli architetti sono manager che agiscono per “favorire la creazione di specifiche reti operative (…)” (Snow et al. 1992, p. 15). Sono soggetti preposti a “disegnare” la rete alla luce della loro concezione sia del prodotto finale che della catena del valore che dovrà realizzarlo. Essi pertanto saranno presenti nelle fasi iniziali di nascita/negoziazione di un network. Gli operatori sono preposti a collegare in modo formale tra loro imprese specifiche in una rete operativa (…) (Snow et al., 1992, p. 16), connettendo tutte le componenti della catena del valore che concorrono alla realizzazione del prodotto. Saranno pertanto impegnati per lo più nella fase di formalizzazione della rete, quando cioè il network è impegnato nel dotarsi di norme e regole di comportamento. Devono ovviamente possedere capacità di mediazione e di negoziazione. I custodi sono manutentori e miglioratori di reti già funzionanti (Snow et al., 1992, p. 16) e, in quanto tali, dovranno vigilare sui rapporti relazionali tra i partner e sul mantenimento/miglioramento di quel contesto sociale interno alla rete favorevole ad alimentare costantemente il comune senso di appartenenza tra i membri del network.

Considerati poi i molteplici e variabili stili direzionali adottabili da un manager è possibile distinguere diverse tipologie di imprenditore/broker della rete. Al riguardo la scuola olandese sui network, nel tentativo di valorizzare in senso imprenditoriale i network manager, ha individuato le seguenti diverse tipologie:

1. “direttore d’orchestra”, con un forte ruolo di leadership;
2. soft manager, con un orientamento volto al laisser faire, in cui vengono messi intorno a un tavolo i diversi soggetti, facilitandone l’interazione, senza intervento attivo da parte del broker sull’esito del processo di negoziazione;
3. “produttore cinematografico”, fortemente coinvolto nei processi di interazione e negoziazione, e deciso a mantenere una elevata e costante partecipazione dei vari attori del network (Menguzzo, Cepiku, 2008).

Il contributo del network manager allo sviluppo industriale regionale: il caso dell’industria agroalimentare

Così come è stata delineata, la figura del manager di rete potrebbe, tra l’altro, trovare una opportuna collocazione nella promozione dell’industria agroalimentare che, come è noto, costituisce una delle punte di diamante di molte economie regionali in Italia. A darci conferma di ciò sono i punti di forza ed i punti di vulnerabilità che presenta tale “sistema” e che sono recentemente emersi all’Expo di Milano. Tra i pregi c’è da rilevare la grande potenzialità di business del citato settore sui mercati internazionali, tanto da poterlo equiparare a quello della moda “Made in Italy”. Tra le criticità viene ad evidenziarsi una eccessiva frammentazione dell’offerta dei prodotti, ripartita tra un numero assai rilevante di piccole e medie imprese che, così disgregate, non riescono a fronteggiare una domanda proveniente da multinazionali estere e, dunque, fanno fatica a collocare la propria offerta sui mercati globali. In un simile contesto il manager di rete potrebbe fungere da facilitatore, mettendo a disposizione le sue competenze e qualità professionali per sostenere l’export della produzione agroalimentare italiana a livello internazionale, agevolando, in particolare, il coordinamento e la governance di aggregazione di imprese operanti nel settore.

Roberta Tresca, Università “G. d’Annunzio”, Pescara

Riferimenti bibliografici

Butera F., Alberti F. (2012), Il governo delle reti inter-organizzative per la competitività, Working Paper 5/2012, Fondazione Irso.

Kickert W.J.M., Klijn E.H., Koppenjan J.F.M., (1997), Managing Complex Networks, Strategies for the Public Sector, Sage. London.

Kirkels Y., Duysters G., (2010), Brokerage in SME networks, Research Policy, 39, 375-385.

Meneguzzo M., Cepiku D. (2008), Coordinamento e gestione strategica delle reti: profili e competenze dei network manager, Paper presentato al XXXI Convegno AIDEA: Corporate Governance: governo, controllo e struttura finanziaria, Napoli, 16/17 Ottobre.

Snow C.C, Miles R.E., Coleman H.J. (Jr), (1992), Managing 21^st Century Network Organisations, Organizational Dynamics, vol. 20, n. 3, p. 5-20.

Tresca R. (2013), Global Business networks and the competitiveness of SMEs, in Rivista Symphonya. Emerging Issues in Management, n. 2/2013, p.1-12.

Tresca R. (2014), Reti d’impresa e competitività delle PMI nei mercati globali, EyesReg – Giornale di Scienze Regionali (www.eyesreg.it), Volume 4, numero 1, Gennaio 2014, p. 13-16.

Tresca R. (2015), Coordination and shared governance in business networks: the figure of the network manager in the context of a network’s life cycle, in Rivista Arethuse – Scientific Journal of Economics and Business Management, 1/2, 2015, p. 37-56.